Для достижения устойчивого результата, выхода на новый уровень развития, завоевания новой рыночной ниши в организации недостаточно провести однократную стратегическую сессию. Для решения этих задач необходимо проведение команды топ - менеджмента и ключевых сотрудников организации через ряд этапов организационной трансформации, каждый из которых представляет собой самостоятельную стратегическую сессию.
Программы вывода организации на новый уровень развития
Цель программы
Помочь руководителям компаний преодолеть кризисы роста, выйти на новый уровень развития (масштабирование, увеличение числа клиентов, рост прибыли и рентабельности)
Содержание программы
Ряд последовательных консультаций, стратегических сессий, рабочих групп с участием руководителей и ключевых сотрудников компании
Программа разработана с учетом типовых потребностей и особенностей частных компаний и сфокусирована на решении ключевых управленческих задач.
Продолжительность программы
до 1 года
Результаты и эффекты программы
Реальное достижение целей бизнеса
Культура взаимного доверия и уважения
Качественный диалог через единую технологию выработки решений в команде
Стратегический ЗОЖ для непрерывного роста, несмотря на шторма
Дорожная карта развития организации
1
Диагностика проблем компании/ возможностей для улучшения
2
Создание системы непрерывных улучшений
3
Создание видения и стратегии развития
4
Модернизация структуры
5
Внедрение системы управления по целям
6
Наведение порядка в бизнес – процессах и операционном управлении
7
Создание структуры вознаграждений
8
Персональное развитие лидера
Вопросы заказчиков
Сначала мы проводим диагностику компании, выявляя ограничения, препятствия для развития, которые в свою очередь являются и возможностями для улучшения.
Вторым шагом мы учим людей коммуницировать в кросс-функциональных командах, решая животрепещущие задачи компании по конкретного алгоритму и правилам. Мы внедряем в компанию культуру диалога.
Третьим шагом формируем видение и стратегию развития компании, разделяемое всеми участниками. Этому предшествует подготовительная работа команды, так как для того, чтобы решить, куда мы хотим пойти, мы должны понять, где находимся на данный момент. Участники сессии анализируют клиентскую базу, проводят интервью, изучают конкурентов, изменения в политике, экономике, технологиях, социальной сфере. В рамках сессии мы обязательно проводим блиц форсайт, который позволяет спрогнозировать развитие отрасли хотя бы на несколько лет вперед.
Четвертым формируем или корректируем структуру. Нам важно сделать такую структуру, которая позволит достигнуть видения. Приведу простейший пример. Представим себе ситуацию, что мы работаем на рынке медицинских услуг и записали в видение развития, что мы намерены стать самой популярной медицинской клиникой района. Одна из задач, чтобы администраторы клиники блестяще коммуницировали с пациентами и продвигали им услуги клиники. При этом у нас в структуре не предусмотрена функция обучения и последующего систематического контроля за надлежащим оказанием услуг. Будет ли наше видение достигнуто? Конечно нет.
Пятым шагом будет превращение нашего видения и стратегии в конкретные цели на период. Здесь мы можем использовать различные инструменты: методологию целеполагания Адизеса, OKR, Систему сбалансированных показателей. Какой бы путь мы не избрали, важно, чтобы у нас были не только четко сформулированы цели, но и внедрена система регулярного контроля за продвижением к результату.
Шестым шагом будет разграничение ответственности по основным бизнес-процессам компании. Эта работа позволяет компании провести ревизию бизнес – процессов и договориться о роли каждого подразделения или сотрудника в его реализации. Это позволяет, убрать дублирование и избавиться от других досадных недоразумений. «Хороший забор гарантирует хороших соседей» - девиз этого этапа.
Седьмым шагом мы наводим порядок в системе вознаграждений компании. Наша цель – привести в соответствие цели, которых мы хотим достигнуть и систему мотивации топ-менеджмента, менеджмента и ключевых сотрудников. Ведь согласно методологии Адизеса результат достигается только когда сотрудник знает, что делать, умеет это делать и именно за это получает деньги.
Ну и восьмой шаг, это введение финансовой ответственности за прибыль компании. Но об этом мы поговорим отдельно.
Однажды пройдя такой цикл вместе с консультантом, организация может повторять его снова и снова с помощью того же консультанта или самостоятельно.
Вторым шагом мы учим людей коммуницировать в кросс-функциональных командах, решая животрепещущие задачи компании по конкретного алгоритму и правилам. Мы внедряем в компанию культуру диалога.
Третьим шагом формируем видение и стратегию развития компании, разделяемое всеми участниками. Этому предшествует подготовительная работа команды, так как для того, чтобы решить, куда мы хотим пойти, мы должны понять, где находимся на данный момент. Участники сессии анализируют клиентскую базу, проводят интервью, изучают конкурентов, изменения в политике, экономике, технологиях, социальной сфере. В рамках сессии мы обязательно проводим блиц форсайт, который позволяет спрогнозировать развитие отрасли хотя бы на несколько лет вперед.
Четвертым формируем или корректируем структуру. Нам важно сделать такую структуру, которая позволит достигнуть видения. Приведу простейший пример. Представим себе ситуацию, что мы работаем на рынке медицинских услуг и записали в видение развития, что мы намерены стать самой популярной медицинской клиникой района. Одна из задач, чтобы администраторы клиники блестяще коммуницировали с пациентами и продвигали им услуги клиники. При этом у нас в структуре не предусмотрена функция обучения и последующего систематического контроля за надлежащим оказанием услуг. Будет ли наше видение достигнуто? Конечно нет.
Пятым шагом будет превращение нашего видения и стратегии в конкретные цели на период. Здесь мы можем использовать различные инструменты: методологию целеполагания Адизеса, OKR, Систему сбалансированных показателей. Какой бы путь мы не избрали, важно, чтобы у нас были не только четко сформулированы цели, но и внедрена система регулярного контроля за продвижением к результату.
Шестым шагом будет разграничение ответственности по основным бизнес-процессам компании. Эта работа позволяет компании провести ревизию бизнес – процессов и договориться о роли каждого подразделения или сотрудника в его реализации. Это позволяет, убрать дублирование и избавиться от других досадных недоразумений. «Хороший забор гарантирует хороших соседей» - девиз этого этапа.
Седьмым шагом мы наводим порядок в системе вознаграждений компании. Наша цель – привести в соответствие цели, которых мы хотим достигнуть и систему мотивации топ-менеджмента, менеджмента и ключевых сотрудников. Ведь согласно методологии Адизеса результат достигается только когда сотрудник знает, что делать, умеет это делать и именно за это получает деньги.
Ну и восьмой шаг, это введение финансовой ответственности за прибыль компании. Но об этом мы поговорим отдельно.
Однажды пройдя такой цикл вместе с консультантом, организация может повторять его снова и снова с помощью того же консультанта или самостоятельно.
Метафора Стратегического ЗОЖ родилась по нескольким причинам.
1.Стратегическое здоровье компании не менее важно, чем ее операционное и финансовое благополучие. И для его укрепления нужна система практик.
2.Практики стратегирования должны стать в организации регулярными, системными, циклическими. Только это обеспечит поступательное движение к успеху.
3.Стратегическое развитие компании перестало быть делом собственников и высшего руководства компании, а стало, как минимум делом топ-менеджмента, менеджмента и ключевых сотрудников компании, потому что собственники и высшее руководство не обладает всей полнотой информации для выработки стратегических решений, а во-вторых решения, принятые без участия тех, кто будет их реализовывать, зачастую не выполняются.
1.Стратегическое здоровье компании не менее важно, чем ее операционное и финансовое благополучие. И для его укрепления нужна система практик.
2.Практики стратегирования должны стать в организации регулярными, системными, циклическими. Только это обеспечит поступательное движение к успеху.
3.Стратегическое развитие компании перестало быть делом собственников и высшего руководства компании, а стало, как минимум делом топ-менеджмента, менеджмента и ключевых сотрудников компании, потому что собственники и высшее руководство не обладает всей полнотой информации для выработки стратегических решений, а во-вторых решения, принятые без участия тех, кто будет их реализовывать, зачастую не выполняются.